N009：直売所と食品スーパーマーケットの青果の違い！

　　　九州、福岡へ飛んだ。直売所関連の調査である。1泊2日の調査であるが、前回の北海道同様、中身の濃い調査となった。特に、木の花ガルテンでは1号店、大分県の大山店のレストランで矢羽田組合長へヒアリングをさせていただき、翌日には福岡の明野店へ朝一番にお邪魔し、商品の搬入から、陳列、在庫の引き取りまでの一連のオペレーションをつぶさに視察させていただいた。その詳細については、いずれ、調査報告書の中でまとめる予定であるが、ここでは、直売所と食品スーパーマーケット、八百屋との青果の違いについて改めて考えて見たい。

　　　すでに、本調査の中で、数多くの文献を読み、直売所1,000件以上の個別データを収集分析し、数千件の消費者アンケートを読み、数百人の生産者ヒアリングを確認し、そして、数10件の現地調査を行ったが、これらを通じて直売所の実態が明確になるに従い、食品スーパーマーケット、そして、八百屋等との青果の違いが決定的なものであると確信しつつある。一言でいえば、直売所には商品管理がない。あるのは生産者管理のみである。

　　　したがって、極論であるが、直売所にはマーチャンダイジングは存在せず、あるのは、生産者の需要創造を支援する、新たな流通システムともいえる実態である。一見すると、トマトがあり、きゅうりがあり、ほうれんそうがありと、これら青果物が直売所においても、食品スーパーマーケットにおいても、八百屋においても同じように販売されているように見えるが、その本質は180度違い、似て非なるものである。同じトマトであっても、直売所のトマトは極論すれば無限にあるが、食品スーパーマーケット、八百屋のトマトは有限である。せいぜい数種類が限度であり、それ以上増やすには、かなりの努力が必要である。

　　　なぜ、こうなるのか。その本質は、商品に対しての根本的な捉え方に違いがあるからであるといえよう。食品スーパーマーケット、八百屋においてはトマトという商品を考えた場合、トマトの種類、大きさ、色、形、食感、糖度、鮮度など、商品を様々な要素に分解し、トマトのマーチャンダイジング戦略を決定し、その商品を仕入れようとする。そして、そのために、バイヤーが市場に仕入れにゆき、ない場合は、産地めぐりをし、その目的のトマトを見つけ出すことになる。

　　　一方、直売所では、そもそもトマトという商品管理をしていない。トマトを種類、大きさ、色、形、食感、糖度、鮮度などに分けることもない。意味がないからである。あるのは生産者のみであり、誰が生産したトマトであるか、この一点のみの管理である。種類も、大きさも、色も、形も、食感も、糖度も、鮮度も関係ない。誰が生産したトマトかが問われるのみである。したがって、直売所にバイヤーは存在しない。そのような組織もないし、そのような組織をつくる必要もない。強いてあげれば、トマトを生産している農家、個人を探すことが最大の課題であり、トマトを探すことが課題ではない。

　　　食品スーパーマーケット、八百屋ではトマトの品揃えを検討することが、売上げアップの課題であると信じ、消費者が好むトマトを見つけ出そうとする。そして、あらゆる消費者の需要にこたえるべく、可能な限りのトマトの品揃えを増やそうとする。これがトマトのマーチャンダイジングであり、結果、売上げアップを目指すことになる。これに対して、直売所はトマトの品揃えを増やそうとはしない。増やすのはトマトの生産者であり、その生産者が創意工夫を行い、消費者の好みにあうトマトを開発してくれることを期待する。結果、トマトの生産者が増え、それぞれのトマトの生産者が切磋琢磨し、結果、トマトの品揃えも増え、売上げアップを目指すことになる。

　　　トマトを含め、青果物という観点で見た場合、食品スーパーマーケット、八百屋は青果物において、数百種類の品揃えを確保しようとマーチャンダイジング戦略を検討し、実践に移してゆく。これに対して、直売所の青果物は、数百人の生産者を確保し、それらの生産者の創意工夫、切磋琢磨により、様々な商品改善、商品開発が起こり、結果、売上げがあがることを期待する。同じ売上アップを目指していながら、全く、その方向、手段が違うことに驚かされる。

　　　このように、食品スーパーマーケット、八百屋と直売所は同じトマトを扱いながら、その本質が全く違い、似て非なるトマトを販売しているといえる。トマトそのものは一見すると違いが見えないが、売場に置かれるまでの、プロセスが全く違い、商品戦略から選ばれたトマトであるか、生産者戦略から選ばれたトマトであるかの決定的な違いがある。結果、商品戦略から見たトマトは生産者を問わないが、生産者戦略から見たトマトは生産者に徹底的にこだわり、商品戦略を問わないことになる。商品戦略を生産者に全面的に委ねることになるといえる。これが直売所の本質であり、食品スーパーマーケット、八百屋との決定的な違いであるといえよう。

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N003、直売所、インショップを考えてみる！

　　　農産物直売所にとって、さらに農業生産者の所得を向上させるためには、いくつかの方向がある。ひとつは、直売所の客数を増やすことである。ふたつ目は複数の直場所を開設することである。そして、3つ目はインショップ、都市部のGMS、HC、食品スーパーマーケット等へショップ展開することである。これ以外にも、独自の通販、通販業者への出店等が考えられるが、ここでは、この中で、3つ目のインショップについて考えてみたい。

　　　インショップとは文字取り、食品スーパーマーケットの青果売場でいえば、その中に直売所を作ってしまうことである。実際の食品スーパーマーケットで展開されているインショップの売場を見ると、青果売場の平台の一角を直売所にしていたり、全く別の場所で直売所を展開していたり、店頭にテントを張り、直売所を展開するケース等がみられる。そのスペースもまちまちであり、1坪、2坪ぐらいから20坪、30坪ぐらいの場合もあり、その差10倍以上となり、食品スーパーマーケット側としても対応が大きく分かれている。

　　　対応が分かれる最大の要因は売場効率であるといえる。食品スーパーマーケットのB/S（貸借対照表）を分析すると、店舗がらみの資産、土地、建物、敷金保証金等の比率が約70%近くなる。資産を極力持たない食品スーパーマーケットでも40%前後となり、店舗がらみの資産が大半を占めるのが実態である。したがって、この資産を有効に活用するには、1坪当たりの売上、利益をいかに上げるかが経営上は極めて重要な課題となる。特に、都市部の食品スーパーマーケットはコストが高く、十分な坪数を確保できない場合が多い。したがって、1坪当たりの売上、利益がどれだけ確保できるかで、商品のスペース配分を決定せざるをえず、自然、そこから直売所の売場スペースの割り振りが決定されることになるからである。

　　　オオゼキの事例をみるまでもなく、都市部の食品スーパーマーケットの坪売上は1,000万円前後となり、これを1日に換算すると約3万円となり、上限は2,000万円近い坪効率の場所もあれば、500万円ぐらいの坪効率の場所もあるといえる。したがって、直売所に当てるスペースには食品スーパーマーケット側から見れば、坪当たり3万円は欲しいところであり、できれば、4万円、5万円を望みたいところであろう。

　　　一方、農業生産者側からみたらどうか。これは大きく規模によって対応が分かれる。大規模生産農家がインショップに取り組む場合は原則PI値の高い商品が中心となり、トマト、きゅうり、レタス、ほうれんそう、じゃがいも、たまねぎ等となる。この場合、食品スーパーマーケットの青果売場では市場流通から調達する商品と完全にバッティングするため、ワンランク上の商品としてインショップ化するか、思い切って、市場流通を減らし、インショップをメインにもってゆくかの選択となる。通常の売場では顔の見える野菜等のコーナーをつくり、ワンランク上を狙う場合が多いのが実情といえよう。ただ、ここ最近はJA等でも戦略的に取り組む動きもあり、重点商品が市場流通の野菜から徐々に直売商品にシフトする動きも見られる。

　　　これに対し、規模の小さい生産農家がインショップに取り組む場合は、地元の直売所の延長としての売場展開が行われる場合が多い。食品スーパーマーケットにとっては、PI値の高い商品もあるが、むしろ、PI値の低い商品、加工商品なども加わり、バラエティに富んだ商品展開となる。この場合は店内のPI値の高い重点商品とはバッティングせず、むしろ、食品スーパーマーケットの青果の品揃えを補強することにつながり、メリハリが効いた青果売場が形成される場合が多い。

　　　インショップは、このように食品スーパーマーケット側からの事情と生産農家側からの事情がからみ、そのバランスを取りながら現状が動いているといえる。では、このインショップが現状どのくらいのインパクトが食品スーパーマーケット側にあるかであるが、様々な数値を見ると、青果売場の総売上の約10%前後というのが現状といえる。戦略的に取り組んでいる店舗では30%前後まで上がる場合もあるが、押し並べて見れば、10%前後といえよう。したがって、青果の食品スーパーマーケットでの売上構成比がおよそ10%強であるので、全体へのインパクトは1%強と推定できる。その意味で、インショップは食品スーパーマーケット側から見れば1%ビジネスといえ、まだまだ本腰を入れて取り組むにはビジネスボリュームが低いといえる。

　　　逆に、これを生産者側から見ると、100億円の食品スーパーマーケットで1億円、1,000億円の食品スーパーマーケットで10億円の規模となるので、これは、100億円であれば、通常の直売所1店舗分、10億円であれば、大型直売所1店舗分となるので、しっかり食品スーパーマーケットと取組みができれば、直売所の多店舗展開と同じインパクトがあり、インショップは生産者の所得向上に確実につながる試みであるといえよう。

　　　今後、食品スーパーマーケット側がどのようにインショップ戦略を位置づけるか、一方、生産者側としても、インショップ戦略へどこまで本格的な体制を整えられるか、その戦略バランスがどう動くかにより、インショップが今後とも拡大してゆくのか、それとも現状維持か、縮小してゆくかが決まるといえよう。そして、その鍵を握るのが消費者であり、直売商品をどこまで消費者が受け入れるかにかかっているといえよう。

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N002、直売所、16,824件、最新の農業センサスで判明！

　　　全国に直売所が何件あるのか、その正確な数を知るのは中々難しい面があった。これまでは、2005年の農業センサスの調査結果から13,538件という数字が公式見解であったが、9/7、2010年度版の農業センサスが公表されたことにより、速報値であるが、最新の数字が明らかになった。その結果は、16,824件であり、この5年で3,286件増加し、伸び率は124.3%であることが判明した。今後の直売所の公式数値は、この16,824件が最新数値となる。それにしても、農業人口は、5年前の335万人から260万人と22.4%減少しているにも関わらず、直売所は急激に増加しており、その成長性にはびっくりである。

　　　それだけ直売所への農家の期待が大きいともとれ、自ら農産物を販売し、所得を向上したいという農家の強い意志が感じられる結果といえよう。ちなみに、１直売所当たりの農家の平均を算出すると、260万人÷16,824件であるので、154.5人となるので、単純平均では直売所の農家は人口は約150人という計算となる。ただ、実際にはすべての農家が直売所へ出荷しているわけではないので、もっと少ない数字となるが、人口密度と同じように考えれば、150農家に1件づつ直売所が全国に展開されているという状況であり、かなりの数である。また、日本の人口約1億2千万人で割ると、7,132人に1件となる。したがって、商圏としてみれば、人口約7,000人に1件直売所が存在し、かつ、農家150人に1件の割合で展開されているのが現状といえよう。

　　　そこで、この最新の数値を様々な角度から見てみたい。まずは市場規模であるが、今回の農業センサスではわからないので、推定してみたい。現在、様々な地区の直売所の調査を実施しているが、その数字を見ると、トップクラスの直売所は10億円を超える。また、小さい直売所は数百万円というところもある。仮に、1直売所1,000万円とすると1,682億円となる。3,000万円で約5,000億円、5,000万円で約8,500億円となる。したがって、1兆円まではいっていないと思われるが、7,000億円前後と推定でき、今後も直売所が増加するようであれば、いずれ1兆円ビジネスとなろう。ちなみに、全国の八百屋であるが2007年度版の商業統計によれば、23,950件であり、平均年商約4,000万円強であり、合計ちょうど1兆円である。ただ、2004年度比で件数で13.6%減であり、金額比でも17.9%減である。したがって、このまま直売所と八百屋の伸び率が続けば、いずれ逆転することになろう。

　　　ところで食品スーパーマーケットの青果の売上はどうかであるが、これも2007年度の商業統計によれば17兆1,062.65億円、17,865件であり、ほぼ横ばいである。食品スーパーマーケットの青果の売上構成比は10%強であるので、約2兆円が青果の市場規模と推定できる。したがって、青果物のトップは食品スーパーマーケットの約2兆円、ついで、年々厳しい状況にある八百屋の約1兆円、そして、八百屋を激しく追い上げる伸び率の高い約7,000億円前後の直売所という構図が現状といえよう。

　　　農業センサスに話をもどすと、直売所を2つの角度から集計している。ひとつは事業主体であり、もうひとつは都道府県別である。そこで、まず、事業主体で見てみると、区分は4つ、地方公共団体、第3セクター、農業協同組合、そして、その他である。その他は農業生産法人、株式会社等も入るが、圧倒的に個人が多いといえよう。その数字を見ると、最も多いのが、その他であり、13,834件（82.2%)であり、大半を占める。したがって、現在の直売所の実態はまさに小規模な直売所が圧倒的に多いといえ、まさに、農家自ら野菜、果物を直接消費者に直売所を作って、積極的に売っているのが現状といえよう。ついで、農業協同組合の2,314件（13.7%）となる。そして、第3セクター463件（2.7%)、地方公共団体213件（1.3%)となる。

　　　次に、都道府県別であるが、ベスト10は千葉県1,277件、群馬県1,093件であり、この2県が1,000件を超える。ついで、山梨県910件、北海道841件、愛知県657件、神奈川県653件、埼玉県652件、東京都599件、新潟県573件であり、ここまでが500件以上である。そして、福岡県496件であり、以上がベスト10となる。逆にワーストであるが、沖縄県85件、香川県90件、この2県が100件を下回る県である。ついで、福井県104件、石川県105件、奈良県109件、滋賀県119件、徳島県123件、鳥取県149件、和歌山県154件、佐賀県160件となる。こう見ると意外だったのが東京都が599件とトップ10に入っていることである。また、全体的に東日本の方が直売所の数が多く、西日本の方が少ない傾向があるといえよう。

　　　このように、最新の農業センサス2010で現状の直売所の数が16,824件と判明したが、その大半は農業協同組合等の既存組織に頼らず、農家自らが直売所を運営しているものと推測される。しかも、全国に渡って直売所が展開されており、その規模は八百屋に迫る勢いがある。今後ともこの勢いが続くとなると、次の農業センサス2015年には、20,000件を超え、八百屋の減少率を考えると、件数では逆転する可能性が高い。しかも、直売所は都市周辺が圧倒的に多く、八百屋は都市部に集中しており、いずれ、直売所も都市部へ入り、八百屋と直競合することも予想される。今後、青果ビジネスは直売所を中心に動きはじめたといえ、その動向に注目である。

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N001、トマト、きゅうり、米のID-POS分析の論文を見る！

　　　ここ最近、農産物直売所の調査事業を実施する中で、青果物に関する論文を読む機会が多くなった。収集した資料、文献、論文はすでに数百となり、まだ目を通していないものもあるが、順次、読み込んでゆく予定である。また、これまで触れる機会があまりなかった日本農業新聞も読むようになった。さらに、農林水産省のホームページも頻繁にチェックするようになり、こと青果物の流通、そして、マーチャンダイジングについては、これまでの食品スーパーマーケット側から見ていた観点とは全く違う角度から見る機会が増え、驚かされることも多く、考えさせられることも多い。今回の調査結果は今後、順次、様々な媒体を通じて公表してゆく予定であるが、本ブログでは特に、食品スーパーマーケットにとって重要と思われる内容を中心に取り上げてゆきたい。

　　　さて、今回取り上げるのは、青果物のID-POS分析についてである。食品スーパーマーケットのID-POS分析はどちらかというと、メーカー側からのニーズが高いため、加工食品、日配食品のID-POS分析事例が多く、生鮮食品、惣菜等については各食品スーパーマーケットのJANコード、商品分類がまちまちであり、SKUの設定も商品によりまちまちであったりし、中々ID-POS分析に踏み込めないのが実態といえる。これに対して、直売所は青果物が中心であり、しかも、商品と生産者がSKUレベルでリンクしているため、顧客IDが把握できると商品分析だけではなく、生産者分析まで可能となり、食品スーパーマーケットの青果物では把握することのできない領域にまで踏み込んだID-POS分析が可能となる。

　　　原則、食品スーパーマーケットの青果物は最近では産直、顔の見える野菜等が増えてはいるが、それでも、その割合は20%前後といえ、約80%は中央か地方卸売市場からの青果物であり、産地までは把握できても、生産者まで把握することは、仕組み上、不可能に近いといえる。ところが、直売所は全く逆の比率であり、約80%は生産者が把握でき、市場からの商品は20%前後となるのが実態である。さすがに、生産者が少ない東京都の直売所、道の駅などを見ると、50%前後まで下がる場合もあるが、それでも、50%は生産者まで把握が可能な商品である。したがって、ID-POS分析が可能であれば、単に商品分析だけでなく、生産者の分析にまで踏み込むことができ、消費者、商品、生産者の三位一体のID-POS分析が可能となる。

　　　そこで、実際の事例であるが、中央農業総合研究センターからの報告論文「生産者に対するロイヤルティの品目間比較分析」、サブタイルは「農産物直売所の顧客ID付きPOSデータ分析」、田口光弘氏・柴田静香氏著（2010年）という論文があり、ここで、まさに、青果物、特に、トマト、きゅうり、米のID-POS分析が真正面から取り上げられている。ここでは特に、ロイヤルティに焦点を当てた分析をしており、指標としては、売上金額と顧客ID数を使っているのが特徴である。残念ながら、本ブログで取り上げているID-POS分析の基本方程式、ID金額PI値＝ID客数PI値×金額PI値＝ID客数PI値×PI値×平均単価、さらには、IDの属性、購入状況に分けた分析等については踏み込まれていないが、シンプルにロイヤリティを見るのであれば、これはこれで、興味深い分析である。

　　　先に結論であるが、トマトは78.9%、米は73.0%、きゅうりは48.6%のロイヤリティ比率となったという。ここでロイヤルティ比率とは「特定の生産者の商品を50%超買っている消費者」の割合のことである。したがって、トマトと米は生産者へ対してのロイヤルティが極めて高く、きゅうりは比較的低いとの結論である。また、この論文では、さらに踏み込み、特定の生産者の商品を80%以上購入しているロイヤルカスタマーはトマトでは51.1%、米では52.2%と高い数字であるのに対し、きゅうりは20.0%という結果であり、大きな差となっている。直観的にはこんな感じかかなとも思えるが、改めて、調査結果の数字を見ると、納得もでき、びっくりでもある。

　　　論文はここで終わっており、取り上げた商品もトマト、きゅうり、米のみであるが、さらに踏み込んだ分析を加え、そこからマーチャンダイジング戦略の仮説（商品戦略）、マーケティング戦略の仮説（顧客戦略）を作っていければ、これまでの単純なPOS分析を補う仮説づくりが可能となり、顧客、商品、生産者間のまさに三位一体の分析が可能となるのでははと思う。

　　　このように、この論文はトマト、きゅうり、米のみの、しかも、ID-POS分析の指標、手法も限られたものではあるが、シンプルにロイヤルティを数値化し、顧客、商品、生産者間の関係を導き出しており、非常に興味深い内容である。ID-POS分析は顧客IDの購入履歴がつぶさに把握できるがゆえに、まさに、ロイヤルティという視点から分析が可能となる分析であり、本来、青果物をはじめ、生鮮食品、惣菜等に活用すべきものであるといえるが、食品スーパーマーケットでも中々、現実には活用しえていないが実態であるといえる。今回はその意味で、食品スーパーマーケットでは把握が難しい、生産者という視点も入ったID-POS分析であり、価値がある分析、そして、結果であったといえよう。是非、続編を期待したいところだ。

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