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May 27, 2014

カルビー、松本CEOの改革、仕組みを変える!

カルビー、「とまらない」改革で連続最高益!
・ポテチやえびせん、原価率5年で9ポイント改善
・日経ヴェリタスで特集
・http://veritas.nikkei.co.jp/

(記事抜粋)
・カルビー(2229)が着実に業績を伸ばしている。2009年の就任以降、松本晃会長兼最高経営責任者(CEO)が進めてきたのはコスト削減とポテトチップスをはじめとする商品の販路拡大だ。15年3月期の純利益は連結決算を始めた09年3月期以降、6期連続で最高益を更新する見通し。世界の優良菓子メーカーの収益力を目指し、一段と原価低減や売り上げ拡大に取り組んでいる。

見出し:
・売り控え文化断ち切る
・「松本イズム」浸透
・新たな主力商品、チームで作る、松本会長「海外売上高、今期200億円強どまり」
・株価分析、中国不振、拭えるか、株主配分に期待の声も

図表:
・カルビーの売上高の内訳(14年3月期実績)
→ポテト系スナック:56%
→小麦系スナック:11%
→コーン系スナック:7%
→新規スナック:3%

・菓子各社の営業利益率
→カルビー10%、他社5%以下

カルビー株価
・→2747円(5/23)、PER27.5倍、PBR3.8倍、配当利回り0.94%

・食品各社の経営・株価指標
→カルビー:時価総額3668億円、海外比率8%
→味の素:時価総額9481億円、海外比率48%
→明治H:時価総額4893億円、海外比率6%

参考:カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか
・カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー(前編)(後半)
・ DIAMOND ハーバードビジネスレビュー:インタビュー
・http://www.dhbr.net/articles/-/2568
・http://www.dhbr.net/articles/-/2573
・ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、1%台だった営業利益率が今や10%に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る。

松本CEO語録:
・実際、カルビーでも難しいことはやっていないんです。一言でいえば、仕組みを変えた。儲かっていなかったから、儲けるための仕組みをつくった。
・製造原価が高すぎたことでした。競合が57%なのに65%もあった。
・そこで何をしたのかというと、まず変動費を下げました。余計なモノを買うな、と。いいものを安く買うのはいいことですが、本当に必要がないなら、買わないほうがずっといい。
・僕が入る前にカルビーは実に面白いことをやっていたんです。データ経営です。理屈から言えば、間違ってない。でも、当時はコックピット経営といって、とにかくデータだらけでした。
・例えば4月のPOSデータを使って来年の計画を立ててしまう。その計画をベースに製造計画を立て、仕入れの計画を立てる。こんなもの、当たるわけがないんです。明日のこともわからないのに、来年のことなんてわかるはずがない。鬼が笑いますよ。だから、そんな難しいことはやめよう、と。もっとみんながわかる簡単なことをやろう、と言いました。
・分権化で、プロフィットセンターを4つの地域事業部に分けて、権限をすべて委譲しました。あなたの好きなようにやっていいですよ、あとは結果責任を取ってくださいね、と。
・組織の階層を減らしました。日本の会社には、わけのわからない階層が多すぎる。課長でもないのに課長役とか、部長補佐とか部長代行とか、すぐに中二階をつくりたがるんですね。そうすることで、上がれない人もちょっと上げて満足させる。身分と責任を混ぜこぜにして、併存させてしまうわけです。でも、こんなことをやっていたら、会社はもちません。生き残ろう、成長しようと思ったら、変えるしかないんです。
・第一フェーズは、北米と中国、韓国、台湾、香港、タイ。第二フェーズは西欧、ロシア、オーストラリア、インドネシア、フィリピン、ベトナム、マレーシアなど。第三フェーズは、今はまだコストが合わないインドやブラジルなど。
・海外事業で成功しようと思ったら、基本を忘れてはいけません。一番はコスト。高いものは買ってもらえない。二番目はスピード感。三番目は徹底的なローカライゼーション。加えてカルビーの場合、単独で展開する力がなかった。
・パートナーの選択基準は、基本的には2つです。ひとつは大手と組むこと。もうひとつは、ローカルなパートナーを探すこと。
・具体的には、ペプシコの日本法人のJFL(ジャパンフリトレー)を買います、その代わりにカルビーの株を20%持ってください、と。これでおしまいです。2時間もかかりません。
・責任の一番は顧客と取引先。次は従業員とその家族。次が自分たちの住む地域社会や国、地球、環境、資源。その次が株主。この順番が気に入らないなら、株主は株を買わなければいいわけです。
・分権化は、トップが自分から始めるのが一番です。
・カルビーはもともと力があって、それを発揮できていなかっただけ。問題点は1つ2つで、そこを直すだけだった。私に言わせれば当たり前で、自慢することでもない。

PI研のコメント:
・カルビー、松本CEOの改革を取り上げました。5/25、日経ヴェリタスで「カルビー、「とまらない」改革で連続最高益!」と題し、特集が組まれました。カルビーはいま投資家から注目される優良銘柄ですが、その理由を掘り下げた特集記事です。実際、今期決算を見ると、日本の大手菓子業界では異次元の利益率、営業利益率10%にとどく数値を達成、他社は5%前後ですので、極めて収益性が高い経営を実現したかがわかります。ではポイントは何か、「製造原価が高すぎた」ことから、これを大きく改善、さらに、「変動費を下げ」、経費改善、そして、「4つの地域事業部に分けて、権限をすべて委譲」と、権限移譲が大きいといえます。組織も見直し、階層を減らし、フラットに近づけたとのことです。それにしても、こんな短期間に劇的に経営改革が進むとは驚きです。今後、営業利益率は15%を目指すのことですので、まだまだカルビーの改革は進みます。松本CEOの次の一手に注目です。

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